B046
Quand le projet i-Police a été lancé à l'époque, on croyait que c'était un projet informatique crucial pour la police fédérale. Or il s'est soldé par de graves problèmes opérationnels et financiers. Bien que l'attribution remonte à la législature précédente, les conséquences financières et opérationnelles de cette décision relèvent aujourd'hui de vos compétences. Compte tenu de l'arrêt du projet et des sommes considérables d'argent public perdues, il est indispensable de disposer de plus de clarté sur le choix qui s'est porté sur (le consortium) Sopra Steria. 1. Combien de candidats se sont inscrits pour le contrat-cadre i-Police et combien d'offres ont finalement été déclarées recevables et évaluées sur le fond? 2. Quelles entreprises ou quels consortiums ont introduit une offre valable dans le cadre de cette procédure de marché public? 3. De quels partenaires externes, sous-traitants ou co-soumissionnaires se composait le consortium autour de Sopra Steria qui a finalement remporté le marché? Pouvez-vous préciser, pour chaque partenaire, la partie du projet i-Police dont il était responsable? 4. Quels critères d'attribution spécifiques ont été appliqués et quelle pondération a été accordée respectivement au prix, à l'expérience en projets informatiques de grande ampleur, à l'expérience en contexte policier et à la qualité technique de la trajectoire? 5. Quel service ou quelle entité au sein de l'autorité fédérale était responsable de la préparation et de la fixation des conditions et critères d'attribution? Quel rôle ont joué des organisations externes telles que l'ASBL Smals et des acteurs internes tels que la police fédérale (DRI)? 6. Pouvez-vous expliquer la structure décisionnelle et la hiérarchie dans cette procédure d'attribution et indiquer qui portait in fine la responsabilité finale et a donné le feu vert définitif au choix du partenaire? 7. Sur la base de quelles considérations concrètes le marché a-t-il été attribué finalement à Sopra Steria, et en quoi leur offre se distinguait-elle des autres candidats? 8. Lors de l'attribution, a-t-il été vérifié explicitement que Sopra Steria disposait de références pertinentes pour des projets informatiques dans le secteur de la sécurité? Si oui, quels projets antérieurs ont été acceptés comme références? 9. A-t-on tenu compte, durant la procédure d'attribution, du risque lié à un éventuel manque d'expérience policière spécifique chez le partenaire retenu? Si oui, de quelle manière pensait-on maîtriser ces risques?
B054
1 et 2. Le marché a été attribué selon la procédure du dialogue compétitif, telle que prévue par la législation relative aux marchés publics. Cette procédure est spécifiquement destinée aux projets complexes et permet au pouvoir adjudicateur d'entrer en dialogue avec des candidats sélectionnés afin d'identifier les solutions les plus à même de répondre à ses besoins. Lors de la phase de sélection, neuf candidats ont introduit une demande de participation. À l'issue de l'évaluation des critères de sélection, trois candidats ont été retenus pour participer à la phase de dialogue: - le consortium Deloitte Consulting CVBA + IBM Belgium BV; - le consortium Enterprise Services Belgium BV + CSC Computer Sciences VOF (dénomination ultérieurement modifiée en DXC Technology Belgium) + Capgemini Belgium NV; - Sopra Steria Benelux NV (dénomination ultérieurement modifiée en Sopra Steria Belgium). Le consortium Deloitte/IBM s'est retiré de la procédure dès le début de la phase de dialogue. Par ailleurs, Capgemini Belgium a également décidé de quitter le deuxième consortium (Enterprise Services + DXC). Le dialogue a dès lors été poursuivi, d'une part, avec le consortium DXC/Enterprise Services et, d'autre part, avec Sopra Steria. À l'issue de la phase de dialogue, une offre finale a été demandée aux deux participants. Après un examen approfondi, le pouvoir adjudicateur a constaté que ces offres étaient irrégulières et non comparables, ce qui ne permettait pas, à ce stade, de procéder à l'attribution du marché. Il a dès lors été décidé de rouvrir la phase de dialogue afin de clarifier et de régulariser certains éléments. Cette décision de réouverture a été contestée par le consortium DXC/Enterprise Services devant le Conseil d'État. Par arrêt du 13 novembre 2020, le Conseil d'État a rejeté le recours. Au cours de la phase de réouverture du dialogue, le consortium DXC/Enterprise Services a décidé de se retirer de la procédure. DXC/Enterprise Services s'est ensuite associé à Sopra Steria en qualité de sous traitant, de sorte qu'un seul candidat est finalement resté en lice. En conséquence, une seule offre finale régulière a été reçue, à savoir celle de Sopra Steria Benelux, avec le consortium DXC/Enterprise Services en tant que sous traitant de Sopra Steria. 3. Sopra Steria est intervenu en qualité d'entrepreneur principal. Les principaux sous-traitants étaient: DXC (migration BNG), KPMG (training, Quality Assurance et Proces design), Niche (case management software), TA9 (intelligence software), Orbit (software de géolocalisation) et Microsoft (reporting tools software). En tant qu'entrepreneur principal, Sopra Steria Benelux assumait l'entière responsabilité contractuelle à l'égard du pouvoir adjudicateur, y compris pour les prestations de ses sous-traitants. 4. ?Les critères d'attribution étaient constitués de quatre critères de premier rang, totalisant ensemble 100 points. Les critères techniques représentaient ainsi 70? % de la note totale, tandis que le prix était pris en compte à hauteur de 30? %. Ces critères ont été déclinés en sous critères, portant notamment sur?: - le degré de conformité de la solution aux exigences fonctionnelles, techniques et de sécurité; - la durabilité, la scalabilité et l'interopérabilité de la solution; - la qualité de la méthodologie de projet, des équipes et de la stratégie de migration, et; - le coût total, y compris les coûts d'implémentation et le coût total de possession. 5. Au sein de la police fédérale, la Direction de l'Information Policière et des TIC (DRI) était l'autorité dirigeante et, à ce titre, responsable de la préparation du marché public, y compris l'élaboration des critères et des conditions d'attribution. Le travail préparatoire a été réalisé au sein de cette direction et s'est déroulé sous la supervision d'un comité de pilotage i-Police, dans lequel siégeaient des représentants tant de la police fédérale que de la Police Locale (CPPL). Pour soutenir la DRI dans ce processus, il a également été fait appel à une expertise externe, notamment via des accords-cadres gérés par Smals. 6. L'évaluation des offres s'est déroulée en trois phases: - une analyse technico fonctionnelle réalisée par des collaborateurs de terrain de la Police Locale et Fédérale, ainsi que par des experts techniques de la DRI. Des avis ont également été sollicités en matière de bien être au travail et de protection des données (RGPD); - une évaluation sur la base des critères d'attribution par des représentants de la Police Locale et Fédérale. Une appréciation motivée a été établie pour chaque critère et sous critère; - un comité d'évaluation composé de représentants de la Police Locale et Fédérale, qui a classé les offres sur une échelle numérique conformément aux critères d'attribution. Le dossier a ensuite été soumis aux instances compétentes, notamment: le Comité de concertation supérieur, l'ICT Monitoring, le Comité de pilotage i-Police et l'Inspection des Finances. La décision d'attribution a été prise par le ministre de l'Intérieur et approuvée par le Conseil des ministres. 7. Comme expliqué ci-dessus, après les différentes phases de la procédure, il ne restait finalement qu'une seule offre régulière, à savoir celle de Sopra Steria Benelux. L'attribution du marché a été réalisée sur la base de cette offre finale et régulière, conformément aux règles en matière de marchés publics. 8. Les références des neuf candidats initiaux ont été vérifiées dans le cadre de la procédure de sélection, y compris celles de Sopra Steria. 9. Comme expliqué ci-dessus, le choix de la procédure de dialogue compétitif - avec une phase de dialogue longue et intensive - visait notamment à permettre un échange d'informations suffisant, y compris sur le contexte policier. Les candidats ont ainsi eu largement l'occasion de poser les questions nécessaires. En outre, le cahier des charges précisait clairement que la solution devait être basée autant que possible sur des produits ayant déjà fait leurs preuves dans un contexte policier. Les risques liés à la mise en oeuvre d'un projet d'une telle envergure ont également été atténués grâce: - à l'exigence de projets de référence pertinents dans la procédure de sélection; - à l'implication d'agents opérationnels de police dans la phase d'implémentation; - à la désignation de Tactical Leaders habilités à prendre des décisions fonctionnelles au nom de la Police Intégrée; - au recours à des Process Owners, impliqués dans l'élaboration détaillée des processus opérationnels. De cette manière, l'objectif était d'aligner au maximum les solutions sur la réalité opérationnelle du travail policier.