B042
Début décembre 2025, vous avez répondu à une question de mon collègue M. Bergers concernant les centres d'appel d'urgence, dans laquelle vous avez confirmé que, dans certaines régions, près d'un citoyen sur cinq en situation d'urgence ne reçoit pas de réponse. Vous faisiez largement référence à la pénurie sur le marché de l'emploi et à la longueur des procédures de recrutement, et vous admettiez que les opérateurs de ces centres peinent à effectuer ce travail au-delà de dix ans en raison du stress excessif qu'il provoque. Il est dès lors évident que tant que nous nous concentrerons sur l'arrivée des nouvelles recrues sans nous atteler aux causes des départs, nous nous battrons contre des moulins. 1. Quelles mesures concrètes votre plan directeur prévoit-il pour réduire dès maintenant la charge psychosociale des opérateurs dans les centres d'appel? 2. Envisage-t-on un statut spécifique, de meilleurs horaires de travail ou un soutien pour rendre ce travail plus supportable? 3. Vous vous demandiez s'il n'y a pas "trop de numéros". Cette crise n'est-elle pas l'occasion d'accélérer la mise en place d'une plateforme de sécurité intégrée et d'un statut uniforme pour tous les opérateurs? 4. Dans votre réponse, vous évoquiez la distinction entre les appels urgents et non urgents. Comment comptez-vous organiser cela sur le plan technique et opérationnel sans risquer qu'un citoyen fasse le mauvais choix sous le coup de la panique? 5. Vous pointiez également le screening de sécurité comme un facteur qui ralentit les recrutements. Est-il possible de mettre en place une procédure de vérification accélérée pour ces profils spécifiques sans compromettre la sécurité? 6. Est-il envisageable que les candidats puissent déjà entamer leur formation sous réserve d'un résultat de screening de sécurité positif, afin de gagner du temps? 7. Vous dites qu'il y a souvent trop peu de lauréats. La barre est-elle placée trop haut par rapport au contenu de la fonction, ou le vivier de talents est-il tout simplement vide? 8. Avez-vous récemment évalué la pertinence des critères de sélection par rapport au contenu actuel de la fonction? 9. Vous évoquez la piste des renforts en interne ou des détachements. Combien d'équivalents temps plein espérez-vous ainsi recruter? Quelles structures devront dès lors se passer de ces personnes? Des équipes d'intervention? Des équipes de quartier?
B048
Je peux vous informer que le masterplan pour les centrales d'urgence comprend différentes mesures visant à améliorer les conditions de travail au sein des centrales d'urgence 112 et des centrales 101. La direction du 112 travaille ainsi sur différents chantiers visant à améliorer le bien-être psychosocial de nos collaborateurs. Chantier 1: la priorité absolue reste bien sûr de compléter les effectifs et de combler les pénuries de personnel. Dans ce cadre, les efforts en cours sont maintenus à toutes les étapes du processus de recrutement. Chantier 2: formation: l'accent est fortement mis sur la formation des collaborateurs des centrales d'urgence. Il s'agit bien sûr de la formation initiale et de la formation continue, afin de permettre l'exécution adéquate des tâches et missions attribuées. Une attention particulière est également accordée aux formations relatives à l'impact psychosocial sur les collaborateurs. Ainsi, une formation à la gestion du stress a été organisée à l'automne 2025 pour tous les préposés aux appels et opérateurs. Une formation sur la gestion des agressions au travail est prévue en 2026. Chantier 3: facilitation: le masterplan prévoyait la création d'une équipe de facilitation chargée de se rendre dans les centrales d'urgence afin d'y recenser les éventuels problèmes et points d'attention et de faciliter la circulation de l'information entre les entités décentralisées et la direction à Bruxelles. L'équipe de facilitation a entre-temps achevé sa série de visites des centrales d'urgence et, sur la base des constatations et du rapport de cette équipe, certaines actions du masterplan ont été priorisées (p. ex. des visites dans le cadre de la communication avec les acteurs du bien-être, voir le volet "information"). Chantier 4: information: au sein des structures du SPF Intérieur, il existe différents acteurs, dispositifs et initiatives visant à soutenir les collaborateurs en matière de bien-être au travail. Grâce à ces acteurs et dispositifs, les collaborateurs disposent de diverses possibilités pour obtenir de l'aide face à de nombreux problèmes; il est notamment possible de demander une intervention psychosociale, etc. Étant donné qu'il est apparu, lors des visites de l'équipe de facilitation susmentionnée, que toutes les dispositions en matière de bien-être au travail et dans le cadre du soutien psychosocial n'étaient pas également bien connues dans les différentes centrales d'urgence, il a été décidé de se rendre dans les centrales d'urgence et de fournir des explications sur les dispositifs existants dans ce domaine. Chantier 5: organisation du travail et soutien technologique: afin d'améliorer l'organisation du travail, plusieurs projets pilotes sont en cours et un certain nombre de pistes d'amélioration ont été élaborées. À titre d'exemple: la possibilité de passer volontairement à un travail par roulement de huit heures, le projet de pauses fréquentes actuellement en discussion, la possibilité de travailler temporairement hors site, c'est-à-dire dans une autre centrale d'urgence pour des raisons spécifiques, etc. Bien entendu, lorsque cela est possible, des développements technologiques viennent également faciliter les choses, comme la fonctionnalité linguistique permettant au citoyen d'indiquer, via un choix de langue, dans quelle langue il souhaite être aidé. Cela réduira le nombre d'appels dans une autre langue nationale que celle du centre et contribuera à la prévisibilité et au bien-être des opérateurs. Enfin, je tiens à souligner le fonctionnement du "cloud régional" qui, en cas de surcharge temporaire d'une centrale d'urgence, peut automatiquement rediriger les appels vers une autre centrale moins sollicitée. Chantier 6: conditions matérielles de travail: au printemps 2026, un groupe de travail sur l'ergonomie a été mis en place afin d'améliorer le point d'action identifié concernant l'amélioration des conditions matérielles de travail (acoustique, ergonomie, etc.) et d'en assurer le suivi en vue de sa mise en oeuvre. L'administration travaille actuellement à l'élaboration d'un projet de statut pour les collaborateurs des centrales d'urgence 112 et des centrales 101. Celui-ci devra bien entendu faire l'objet de discussions complémentaires avec l'ensemble des parties concernées. Étant donné qu'il est plus difficile pour certaines provinces de trouver rapidement un nombre suffisant de nouveaux candidats, j'ai demandé à l'administration d'élaborer, d'ici 2026, une nouvelle approche comprenant une procédure de sélection accélérée dans le cadre de laquelle les candidats passeront toutes les épreuves le même jour et où ces sélections seront organisées dans la province même. J'espère ainsi attirer davantage de candidats. Cela exigera d'ailleurs un effort de formation considérable, non seulement de la part de ceux qui doivent former les nouveaux candidats, mais aussi de la part des calltakers 101 et des opérateurs 112 déjà en service, qui devront accompagner les candidats dans leur apprentissage en situation de travail tout au long de leur parcours de formation. En ce qui concerne la réduction de la charge psychosociale du personnel des centrales d'urgence, le masterplan contient également plusieurs points, tels que des accords plus clairs avec la Police fédérale concernant la gestion du personnel des centrales de police, l'élargissement des possibilités d'accompagnement interne et la communication à ce sujet, l'offre de différentes formations, ainsi qu'un soutien ciblé aux cadres. Le screening de sécurité devrait idéalement avoir lieu avant l'entrée en service, mais selon mon administration, cela ne constitue pas un véritable obstacle. Ce qui peut en revanche constituer un obstacle, c'est le délai de préavis que les candidats doivent respecter auprès de leur employeur. Celui-ci tend à s'allonger et pose des défis de coordination lorsqu'il s'agit de faire coïncider la formation avec l'entrée en service. Dans les centrales, il convient également d'examiner si des modifications apportées à l'organisation des équipes pourraient générer des gains d'efficacité, sans pour autant entraîner de départs. Comme je l'ai déjà indiqué, je suis favorable à une réduction du nombre de numéros d'urgence (112 et 101) et du nombre de numéros d'assistance (1722 et 1733). Idéalement, nous ne devrions conserver qu'un seul numéro d'urgence et un seul numéro d'assistance. Il est nécessaire de distinguer les demandes d'aide entre celles qui sont urgentes et celles qui sont moins urgentes ou planifiables afin de pouvoir toujours accorder la priorité absolue aux appels d'urgence. Cela ne doit pas nécessairement avoir de conséquences négatives pour le citoyen. La meilleure preuve en est la distinction entre le numéro d'urgence 112 et le numéro 1733 pour les demandes d'aide médicale. Si le citoyen n'évalue pas correctement sa demande d'aide, celle-ci peut être reclassée à un niveau supérieur ou inférieur. Enfin, en ce qui concerne l'appel à un renforcement interne ou à un détachement, je tiens à préciser clairement à l'honorable membre qu'il n'est en aucun cas question de retirer du personnel de police de ses fonctions actuelles. Il s'agit d'agents administratifs travaillant au sein de la fonction publique fédérale qui ont soit déjà signalé en interne qu'ils étaient à la recherche d'une autre fonction, soit qui sont disposés à relever temporairement un nouveau défi. À l'heure actuelle, quatre candidats se sont portés volontaires. Il est actuellement examiné s'ils correspondent au profil requis pour travailler spécifiquement dans une centrale d'urgence.