B032
Selon le commissaire général, la structure actuelle du commissariat général (CG) représente une étendue des responsabilités (span of control) extrêmement large. Il estime que ce modèle est difficile à maintenir dans la pratique quotidienne. Il souhaite réorganiser cette architecture et aspire à une gestion centrale forte. Le nombre actuel de membres de son personnel (58) n'augmentera pas de manière significative dans l'attente des décisions futures concernant la réorganisation. À cet égard, le commissaire général fait référence à l'évolution du rôle du CG, aux synergies possibles entre le CG et la DGR, à la clarification des fonctions informatiques et à une mutualisation accrue entre les membres du personnel des directions générales. L'IRI (règlement interne) 2025 du CG prévoit un cadre de 134 membres du personnel (contre 74 prévus par le TO3). Il dépasse ainsi de 60 unités le nombre de personnes prévu par le tableau organique. L'effectif actuel est donc inférieur de 73 membres à l'effectif théoriquement possible. L'IRI 2025 du CG reflète en outre la réorganisation prévue du commissariat général. 1. Pourquoi 134 est-il le nombre idéal de collaborateurs? Quelle en est la motivation? 2. Quelle est l'incidence budgétaire de cette augmentation? Comment ces fonctions seront-elles financées? 3. Quelle est votre position concernant la réorganisation du commissariat général prévue par l'IRI 2025? 4. Comment la centralisation du pouvoir est-elle conciliable avec l'étendue des responsabilités actuelle déjà extrêmement large? 5. Pourquoi les ministres de tutelle précédents ont-ils approuvé cet IRI 2025? Quelle en était la motivation? 6. Comment envisagez-vous l'avenir des DirCo et des DCA? 7. Comment envisagez-vous l'avenir des trois directions générales? Quelle mutualisation plus importante est possible à cet égard? 8. Quelles réorganisations et réductions potentielles de la direction sont possibles au sein de la DGA, de la DGJ et de la DGR? 9. Quelles missions de la DGR est-il possible de sous-traiter?
B034
1. L'extension du cadre vise à mieux soutenir les missions prioritaires du Commissariat général (CG), à savoir: - une gestion efficace et performante de: o la composante CG; o la police fédérale dans son ensemble; o et, en collaboration avec la police locale, la police intégrée; - la représentation de la police belge dans les instances de coopération internationale; - la garantie des évolutions stratégiques, notamment en matière de gestion budgétaire, de politique RH, de digitalisation et d'intégrité. Le constat que le cadre réglementaire (TO3) n'est plus adapté au rôle actuel et aux défis du CG avait déjà été établi, y compris par le précédent commissaire général. La réorganisation en cours traduit la volonté de piloter la police fédérale selon une approche plus managériale. L'IRI 2025 reflète la vision du CG, qui prévoit: - un fonctionnement régulier garantit par une approche de gestion plus structurée des directions générales et des directions; - le développement de programmes et projets transversaux pour l'avenir (notamment la transformation digitale et le programmes RH); - un renforcement du PLIF, du service stratégie et du Bureau d'intégrité. 2. Il existe une différence notable entre les postes prévus dans l'IRI (cadre théorique) et les fonctions effectivement pourvues. Le budget du personnel alloué n'est pas directement lié à l'IRI en vigueur. L'existence d'un poste dans l'IRI ne garantit pas son occupation: chaque recrutement dépend des moyens budgétaires disponibles. La prudence budgétaire et la stratégie de recrutement appliquées à l'ensemble de la police fédérale s'appliquent également au CG. L'effectif actuel reste largement inférieur aux maxima théoriques. 3. La révision de l'IRI s'est déroulée conformément au processus en vigueur, tout en étant conscient de la nécessité de passer du modèle IRI vers un plan de personnel, comme le prévoit d'ailleurs l'accord de gouvernement. Ce plan fait actuellement l'objet d'un projet spécifique. Par ailleurs, j'estime que le commissaire général doit disposer des moyens nécessaires pour répondre à ses missions légales et aux attentes du gouvernement, en vue notamment d'un pilotage plus fort de l'organisation. 4. L'adaptation vise précisément à rationaliser l'actuelle span of control très large, par une répartition claire des responsabilités, un renforcement du fonctionnement par programme et une professionnalisation des services d'appui. 5. L'IRI 2025 de la police fédérale a été approuvé, conformément à la procédure, par mon prédécesseur en concertation avec le ministre de la Justice. 6 à 9. À ma demande, et en concertation avec ma collègue de la Justice, la police fédérale a présenté un rapport contenant plusieurs propositions et options visant à moderniser et simplifier la structure de la police fédérale. Ce rapport inclut également des pistes concernant la coordination au niveau des arrondissements, où le rôle et la position respectifs du Dirco et du DirJud constituent évidemment un point d'attention important. S'agissant des directions générales, il est encore trop tôt pour se prononcer sur les contours concrets d'une éventuelle réorganisation ou réduction. Il en va de même pour d'éventuelles externalisations au sein de la DGR: de tels choix nécessitent une analyse juridique, opérationnelle et budgétaire approfondie et ne seront envisagés qu'au stade de la prise de décision concrète. Les décisions ultérieures seront prises dans le cadre d'un processus politique. Ce n'est qu'à ce moment-là qu'il sera possible de déterminer le rôle exact que ces entités joueront à l'avenir dans le modèle organisationnel renouvelé de la police fédérale. Mon ambition est en tout cas claire: parvenir à une structure plus simple, plus efficace et davantage orientée vers l'opérationnel, avec un pilotage renforcé sur le terrain et une meilleure coordination entre les différents niveaux. Les décisions finales seront prises en concertation avec le gouvernement fédéral.